手把手带你玩转中小企业人才盘点

中小企业组织架构体系不够健全，岗位设置不够完善

人力资源力量薄弱，专业度不够

企业急速发展，人才流动率较高

投入到人才盘点的费用和人力有限

有的一把手尚未意识到人才盘点的重要性，有的一把手即便内心有想法，但不知道从何下手

面对这样的窘境，那该如何开展呢？

根据组织目标梳理关键岗位的职责要求（如果是第一次开展人才盘点，建议先从几个关键岗位着手），这里强调一下，涉及岗位不需要大而全，需要少而精。岗位职责根据接下来的组织目标列举一些需要具备的职责要求即可，这个是未来该岗位需要做的工作内容，而非现在工作要求。

当下的业绩完成当然也是重要的参考依据，但是不少中小企业绩效管理不够扎实，其实这也是很多大企业的通病，绩效流于形式。不过我们可以界定一个标准，当然不需要那么严苛，比如绩效排名前30%的人员，甚至可以让中高层管理者提名，让"可能"的人有机会成为"可用"的人。

必要的专业测评工具还是得借鉴、参考，其作用在于两个：一是验证一把手的认知，通常情况下他们心里对周围的人都有自己主观的评价和打分，专业的测评工具能够更加全面、立体地了解关键后备人才；二是对于尚未充分了解的人才，可以迅速把握其优劣势，并挖掘出被忽略或看不到的层面的特质，比如能力、动机、潜力和价值观等。主客观两方面相结合，才能看得更多、更远、更准确。

将学习落地项目和人才盘点有机结合，实现"一学多用"。这是一个创新的做法，目的在于组织学习落地结果的转化运用于人才盘点中。目前不少线下培训面临的痛点是"学员听听激动，想想感动，回去就是一动不动"，钱花了，但收效甚微，所以很多组织不愿意对其投入。但是让授课老师参与线下学习，线上追踪、讨论、操练、复盘，并为学员打分，提供专业建议；学员在工作中运用、总结、反馈；管理者参与学习，观察和发现人才，并为工作结果进行评价。这个过程可以帮助观察出学员的参与度、主动性、学习转化运用性，从而体现他们学习意愿、工作态度、沟通表达能力、组织协调能力、领导能力、应变能力等等。一个学习项目的投入可以带来多方面正向反馈，何乐而不为！这些不都是我们需要盘点的项目吗？所有这些结果都可以直接运用。当然我们需要多开展一些这样的项目，更加全面了解我们的人才。近期我们在课程辅导中就发现一位学员刚做完微创手术，当天晚上还坚持参加学习分享会，对于企业来说，拥有如此学认真负责态度的员工，你能不培养吗？

此外，许多中小企业快速发展时期招收大量新进员工（非应届生），这些人员不仅需要快速成长、不断提升，同时还需要快速融入环境，发挥作用。他们也应该成为我们人才盘点的对象，传统的师徒带教必须要做，但是也要通过上述学习项目设计、实施和落地，让我们尽快发掘人才。

中小企业内部运用"0费用"投入原则，为员工创造展示和交流的平台。组织开展创新论坛发布会，既能解决工作问题，又为员工提供全面展示个人专业和才能的舞台。企业中一个真实的情况是，有些员工懂得表达和展现自己，会更加容易争取发展机会，但是这当中还会存在一批"实干家"，他们的能力和潜力其实都不错，但或许是个性上的内秀，不善表达，有点像"茶壶里煮饺子——肚里有货，嘴里倒不出来"，此时管理者一定要打开茶壶盖朝里看看，通过真实和虚拟团队进行创新发布，多观察和咨询"实干家"们在工作中承担的职责，不让这样的潜力人才从眼前溜走。另外，企业定期开展"在线甜蜜会"，增加一把手和员工直接分享交流的机会，甜蜜会内容可以是和工作、生活有关的，让有思想、懂沟通、重文化的人才能够直接有机会脱颖而出。稻盛和夫把人分为三种，"自燃型"、"可燃型"和"不燃型"，"自燃型"的员工"自然"会通过这些活动跳出来，但这些毕竟是少数；创造场域，挖掘和成就"可燃型"员工，推动他们自我突破，发现"不燃型"员工，也是我们人才盘点的关键。

补充一点企业文化和人才盘点关联的思考。如果中小企业企业文化是开放的，那么可以公开人才盘点的做法，告诉员工企业需要你们的快速展现、融入，提供高产出；相反，如果有些企业文化相对比较保守、传统，那么则需要管理者进行观察、评价、打分和记录，然后开会进行商定。但是无论哪种企业文化，我们现在面对更多的是新生代力量，80后都已经被拍死在沙滩上了，90后、95后甚至00后已经成为职场的中坚力量，他们对工作的关注点往往在于好不好玩、有没有意思，我能如何展现自己，所以我们在组织各种学习和活动时要多利用数字化学习场景和从是否有吸引力角度考虑，从而使人才盘点的结果更具有价值。